Gerenciamento de rotina e competitividade

Sabemos, através de pesquisa desenvolvida pela consultoria McKinsey, que organizações que decidem mudar para serem mais competitivas e atingirem o benchmark, dependem 80% de gente (humanware). Portanto, gente é o maior patrimônio que uma organização pode ter e nele devem ser investidos todos os recursos disponíveis, para aprimorá-las no desempenho de suas atividades atuais e as estabelecidas no seu plano de carreira. Pessoas e as culturas que criam, são os bens mais valiosos de toda organização.

Sabemos também, que as mudanças ocorrem de dentro para fora.

Poderemos ter capital disponível, matéria prima em abundância, mercado consumidor com poder aquisitivo, mas se não tivermos GENTE capacitada e habilitada em conhecimentos específicos e ferramentas eficazes de gestão, nunca seremos os melhores naquilo que fazemos. Faltará competitividade para alcançar o pleno sucesso.
Também sabemos que se o trabalho humano satisfaz as necessidades das pessoas, ele agrega valor e o cliente só paga por aquilo que, na sua opinião, satisfaz esta condição. Para isto, precisamos ter: a) foco do cliente; b) foco em resultados; c) gestão participativa, num ambiente que envolva pessoas que detenham o conhecimento para atingir os resultados.

O foco do Gerenciamento da Rotina é:

• medir para gerenciar.
• monitorar constantemente os resultados vitais para os processos e compará-los com as suas respectivas metas (estas metas devem estar associadas às necessidades dos clientes).
• aplicar ação corretiva na causa verdadeira geradora do desvio encontrado.
• padronizar os processos de trabalho.
• gerir como líder de mudanças.
• garantir a sobrevivência da organização.
• buscar continuamente a perfeição.

Os fatores decisivos são: a) liderança; b) educação e treinamento.

A prática do conhecimento adquirido, através da educação e treinamento, além de agregar valor, traz benefícios para a organização. A mudança é o único caminho para a sua sobrevivência. O conhecimento prático é superior ao mental.

Conhecer as suas funções e entender o seu trabalho, é fundamental. É também muito interessante que conheça as demais funções existentes, quer sejam operacionais ou gerenciais, pois isto lhe dará uma visão holística da organização.

As operações executadas pelos operadores devem:

• ser amplamente conhecidas.
• ser entendidas por quem as executa.

Em condições normais de operação, os operadores devem ser treinados nos Procedimentos Operacionais – PO’s, preferencialmente no seu posto de trabalho. Os operadores devem seguir fielmente estes procedimentos operacionais.
Havendo uma anomalia, que não se saiba a causa, o operador deve relatar imediatamente a ocorrência a sua chefia e auxiliá-lo, tanto na busca das causas, como nas ações corretivas.

Aos supervisores, cabe:
Em situação normal de operação:

• treinar os operadores no PO.
• assegurar o cumprimento do PO.
• conduzir o tratamento das anomalias.
• ajudar o gerente na solução dos problemas que fogem de sua área de conhecimento.
• reforçar junto aos operadores sobre a importância do relato de anomalias.
• estar treinado para ouvir o relato de anomalias.
• treinar os operadores para que no relato de anomalias, usem os 5 sentidos.
• não assumir as tarefas operacionais.

Em caso de anomalia

• remover as causas das anomalias não eliminadas pelos operadores e verificar o cumprimento do PO.
• restabelecer o cumprimento do PO e encontrar a causa fundamental para a eliminação da anomalia.
• verificar se não é possível a instalação de algum dispositivo à prova de falhas (poka yoke ou fool proof).
• estabelecer um “plano de ação”.
• encaminhar à gerência, o relato da anomalia e o plano de ação, prestando esclarecimentos sobre a condução da eliminação da anomalia.

Os gerentes, são os líderes de mudanças. A eles cabe:

• treinar seus colaboradores imediatos (coach).
• atuar na eliminação das causas das anomalias.
• planejar o futuro e implantar melhorias para atingir e superar as metas estabelecidas.
• criar ambiente para o relato de anomalias.
• prestigiando os colaboradores que relatam as anomalias.
• atuar sobre as medidas propostas nos relatórios de anomalias, no início de cada jornada de trabalho.
• utilizar os “Diagramas de Pareto”, para identificar anomalias crônicas e priorizá-las.

Enfim, o Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia é um processo estruturado para:

• monitorar resultados através de indicadores de desempenho, comparando-os com metas.
• tratar as anomalias ou não conformidades que impedem atingir as metas.
• analisar as causas fundamentais, fazendo e implementando o plano de ação, até que a anomalia esteja solucionada.
• gerar disciplina nos assuntos vitais para o elevado desempenho da organização.

Os Indicadores Chave de Desempenho, também conhecidos como KPI’s (Key Performance Indicators), devem ser estabelecidos à partir de:

• Qualidade intrínseca.
• Custo (custo, preço, lucro, margem).
• Condições de entrega (local certo, quantidade certa, prazo certo).
• Segurança (dos clientes, dos vizinhos, dos empregados).
• Moral.

As metas de melhoria podem ser definidas pela alta administração da organização ou pelo gestor da área. Alguns cuidados devem ser observados, pois, quando a meta é audaciosa, exige soluçõesinovadoras e ousadas; quando a meta é tímida, as soluções são medíocres; quando a meta é inalcançável, cria desmotivação da equipe.

Precisa ser definido um calendário de reuniões periódicas de monitoramento, com respectivos planos de ação, que devem ser rigorosamente acompanhados e cobradas as ações nele constantes, para que os resultados aconteçam. Não permita que fiquem somente na expressão: “vamos estudar isso”. As ações precisam ser bem planejadas, mas também, executadas. Precisa também, que sejam simples, pois isto baixa os custos e aumenta a velocidade para sua execução.

Quando as pessoas trabalham muito por uma coisa na qual acreditam, nasce uma união muito forte entre todos, o que faz com que os resultados possam ser alcançados e muitas vezes, superados. Para reduzir a probabilidade da organização ser pega de surpresa, é importante a geração de cenários futuros que estejam sendo discutidos, bem como planejada a sua implantação.

Conforme lemos no livro Nuts! – As soluções criativas da Southwest Airlines para o sucesso pessoal e nos negócios: “nós não podemos deixar o sucesso gerar a complacência, a arrogância, a avareza, a preguiça, a indiferença, a preocupação com o supérfluo, a burocracia, a hierarquia, a irritabilidade ou a insensibilidade às ameaças pelo mundo externo”. Nossa posição, por mais privilegiada (no auge do sucesso) que seja entre os concorrentes, nunca terá esgotado a possibilidade de ser ainda melhor.